Vingt ans à piloter des projets en freelance ont appris à Marianne Sytchkov une vérité contre-intuitive : dans tout projet, c’est l’imprévu qui est la règle, pas l’exception. Ce que l’on appelle « gestion de projet » est, en réalité, l’art de naviguer dans l’incertitude.
Notre experte du jour a ainsi fait, jeudi 5 mars, une présentation des clés et des écueils dans la gestion de projet auprès de nos adhérents présents à la Maison bleue et en visio, pour ce Campus Sandwich.

Coût, délais, qualité. Ce triptyque, si souvent répété dans les formations au management, ressemble à une promesse de maîtrise totale. Mais la réalité des projets (événementiels, éditoriaux, numériques ou organisationnels) est tout autre. Entre le moment où l’idée est posée sur le papier et celui où le résultat est livré, le chemin ne ressemble jamais à une ligne droite. Il ressemble davantage à une carte de territoire inconnu.


Le temps, cette ressource qu’on ne peut pas étirer

Premier écueil, et le plus universel : la sous-estimation du temps. « Le temps n’est pas une ressource qui s’agrandit », rappelle Marianne Sytchkov. Ce qui semble trivial en théorie devient redoutable en pratique. On sous-estime le temps dont on a besoin. On reste tributaire du temps des autres. Et on oublie que chaque acteur d’un projet vit dans son propre agenda, avec ses propres contraintes, ses propres urgences.

Les chiffres sont éloquents : dans 70 % des projets, c’est le facteur délai qui est à l’origine du déraillement. Non parce que les équipes manquent de compétences, mais parce que le temps est une variable que l’on croit maîtriser et qu’on ne maîtrise (presque) jamais vraiment.
À cela s’ajoute ce que les psychologues du travail nomment la « loi de Parkinson » : le travail s’étale naturellement pour occuper tout le temps disponible. Et son corollaire, le « syndrome de l’étudiant » : plus l’échéance est lointaine, plus la procrastination s’installe. Ce ne sont pas des défauts de caractère. Ce sont des biais cognitifs documentés, que tout chef de projet doit apprendre à reconnaître, chez lui comme dans son équipe.


Du concept à la réalité : voyage en territoire inconnu

Un projet, c’est fondamentalement un voyage vers l’inconnu. On part d’une idée et on doit la transformer en réel, avec ses contraintes, ses résistances et ses surprises. La difficulté est précisément là : on ne sait jamais tout au début. « C’est à la fin qu’on sait ce qu’il aurait fallu faire », résume Marianne Sytchkov. Les choix faits au lancement conditionnent toutes les décisions ultérieures. On devient, selon le mot juste, « tributaire des choix passés ». C’est pourquoi il est crucial de chercher à collecter un maximum d’informations dès l’amont du projet, même si cette phase de cadrage prend du temps. Ce temps passé à questionner, à clarifier, à aligner est toujours rentable.


Les biais qui font dérailler les meilleurs projets

Au-delà du temps, plusieurs biais récurrents viennent compromettre l’avancement des projets. Les identifier, c’est déjà s’en prémunir partiellement.
– L’illusion de la ligne droite. Croire qu’un projet avance de façon linéaire est un piège. Dans la réalité, on revient en arrière, on révise les priorités, on intègre des imprévus. Le scénario « tout va bien » est précisément celui qu’il faut le plus redouter, car il endort la vigilance.
– L’optimisme sur le temps nécessaire. On estime toujours trop court. C’est humain, c’est universel, c’est dangereux.
– La sortie de périmètre. Chaque demande supplémentaire, chaque « et si on ajoutait… » grignote le calendrier et le budget sans que personne ne l’ait formellement décidé.
– La prétention à la maîtrise. Rester sur ce qu’on croit savoir, résister au changement, refuser d’admettre l’incertitude : c’est le biais le plus insidieux, car il touche souvent les plus expérimentés.


L’état d’esprit : la vraie clé de voûte

Gantt, QQCPQOC, Kanban, SWOT, Trello… Les outils sont utiles. Mais ils ne sont pas ce qui structure un projet. Ce qui structure un projet, c’est un état d’esprit. Celui qui permet de faire face à l’incertitude, en conception comme en pilotage.


L’imagination comme outil de prévention
La technique du pré-mortem, empruntée à la psychologie organisationnelle, consiste à se projeter dans un futur fictif où le projet a échoué – budget explosé, équipe épuisée, produit non-fonctionnel, client furieux – puis à remonter le temps pour en identifier les causes. Cette simulation des catastrophes permet de débloquer les tabous, de libérer la parole et d’objectiver les vraies vulnérabilités. À partir de là, on peut bâtir un plan de survie : trois à cinq risques critiques, des actions préventives concrètes, des seuils d’alerte.
Un conseil complémentaire : aller chercher les histoires de projets qui ont échoué. La littérature sur les succès est abondante ; celle sur les échecs est une mine d’or trop souvent ignorée.


Gérer les risques, pas les problèmes
La distinction est fondamentale : un risque est un événement prévisible. Un problème, c’est un risque qui s’est matérialisé. Traiter les risques en amont, les prioriser selon leur impact potentiel grâce à une matrice des risques, et mettre en place des alertes.


L’agilité comme posture, pas comme méthode
Être agile ne signifie pas adopter un framework de plus. C’est avant tout une posture : avancer par itérations pour ne pas s’éloigner du projet ; pratiquer la transparence comme dire « je ne sais pas » ou « on a un problème » le plus tôt possible plutôt que de laisser la situation s’aggraver ; accueillir le changement à tout moment plutôt que de le subir.
Et surtout, faire confiance à l’empirisme : la pratique a plus de valeur que la théorie. Une équipe engagée, en prise avec la réalité du terrain, sera toujours plus intelligente que le plan le mieux conçu.


Quelques principes pour ne pas partir à la dérive
Au-delà de l’état d’esprit, quelques règles pratiques s’imposent.
– Structurer les tâches et les responsabilités dès le départ, en s’appuyant notamment sur la matrice RACI (qui fait quoi, qui valide, qui est informé) pour éviter les zones grises et les doublons.
– S’aligner sur les outils et la méthodologie avant de commencer, et non en cours de route. Le formalisme n’est pas une fin en soi, mais un accord minimal est indispensable à la cohésion de l’équipe.
– Éviter la dépendance à une personne clé. Aucun projet ne doit reposer sur une seule tête. La résilience d’une équipe se mesure à sa capacité à absorber une absence ou un départ imprévu.

En définitive, gérer un projet, c’est accepter de ne pas tout contrôler. C’est une discipline de l’anticipation autant que de l’adaptation. Et si l’imprévu reste, par nature, imprévisible, il n’en reste pas moins que l’on peut apprendre à l’accueillir. Avec méthode. Avec humilité. Et avec, parfois, un peu d’imagination.